Sparring on Style,
Politics & Consensus.

Die Gestaltung einer effizienten, gut abgestimmten Führungs- und Governanceorganisation ist ein Schlüsselfaktor für die Resilienz und Transformationsfähigkeit von Unternehmen, insbesondere auch von Familienunternehmen.

Vorstand und Aufsichtsgremien müssen jeweils in sich funktionieren und zugleich ein reibungsloses, synergetisches Zusammenspiel gewährleisten. Dabei stehen sie im Mittelpunkt widerstreitender Interessen und Erwartungen unterschiedlicher Anspruchsgruppen.

Top-Executives sind eher konkurrenzorientierte Einzelkämpfer geprägt. Alternative Loyalitäten in einer Matrixorganisation mit Fokus auf den Erfolg des eigenen Bereichs erzeugen keinen echten Mannschaftsgeist.

Erfolgsstreben und Durchsetzungsvermögen, also Stärken, die die Manager an die Spitze gebracht haben, können im Team unter Gleichen eine kollektive Schwäche erzeugen, insbesondere dann, wenn nicht die „harte“ operative Umsetzung, sondern scheinbar „weiche“ politisch-strategische Weichenstellungen im Vordergrund stehen. 

Darüber hinaus bauen neu berufene Executives oft auf ihre altbewährten Vorgehensweisen und ihre bisherigen Erfolgsmodelle. Die Bereitschaft zu Selbstkritik, Perspektivwechsel und offenem Diskurs ist selten. Kollegiales Verhalten wird vielfach reduziert auf die Vermeidung sichtbarer Auseinandersetzungen und die Gesichtswahrung aller Beteiligten.

Die zielführende Nutzung von Ambiguität, zugleich auf dem Spielfeld zu punkten und sich parallel dazu auf die Tribüne zu setzen und das Geschehen insgesamt und das eigene Verhalten kritisch zu reflektieren, ist vielfach noch nicht stark genug entwickelt.

Außerdem wird oft übersehen, dass es sich bei diesen Gremien nicht um eine Parallelwelt hinter verschlossenen Türen handelt, sondern dass die „Führung der Führung“ eine enorme Vorbildfunktion und „Schattenwirkung“ für die nächsten Ebenen und das gesamte Unternehmen hat.

Es ist immer wieder erstaunlich, wie kontraproduktiv hochqualifizierte Führungskräfte mit ihrem Tunnelblick und in kollektiver Vermeidungsstrategie in kritischen Situationen kommunizieren bzw. nicht-kommunizieren. Dabei zählt die eigene Reputation im medialen Zeitalter in gleicher Priorität zu den Risikofaktoren eines Unternehmens wie Lieferketten oder Liquidität.